Sabine Braendle: Wir haben uns zuerst auf der Führungsebene, das heisst in den Bereichsleitungssitzungen, mit der Thematik «Qualität und Produktivität» auseinandergesetzt. In der Kultur des USB waren Qualität und Qualitätssteigerung schon immer verankert, während die Produktivität erst in letzter Zeit in den Mittelpunkt gerückt ist. Trotzdem haben wir in den letzten Jahren auch in dieser Hinsicht schon enorme Fortschritte erzielt. Wir treiben in unserem Bereich die Lean-Philosophie voran. Mit den Lean-Prinzipien und -Werkzeugen können wir die Effizienz steigern, ohne dass die Qualität leidet. In allen Einheiten unseres Bereichs setzen wir bereits Massnahmen um. Dazu zwei Beispiele, die den Nutzen für die Patienten erhöhen sollen: In der Einheit Therapien haben wir die Qualität für die Patienten durch Einführung des «Better in – better out»-Konzepts verbessert. Weil die Physiotherapie schon vor dem operativen Eingriff beginnt, geht der Patient fitter in die Behandlung. Die Erholungs- und Therapiezeit nimmt ab und der Patient trainiert selbstständig, und er ist mitverantwortlich für sein Wohlbefinden. In der Labormedizin haben wir die Dienstleistungen für die zuweisenden Kliniken durch die Einrichtung einer zentralen Probenannahme verbessert. Durch die Modernisierung der vollautomatischen Analysenstrasse hat sich bei gleich hoher Analysequalität auch die Produktivität verbessert, da mehr Proben im gleichen Zeitrahmen analysiert werden können.

Sabine Braendle: Wir sind sehr darauf bedacht, dass Optimierungen an einer Stelle nicht zulasten einer anderen gehen. Deshalb schauen wir die Schnittstellen genau an und stellen uns die Frage: «Was bedeutet es für die nachfolgende Stelle, wenn in einer Abteilung ein Prozess verändert wird?» Die Teamleistungen und die interprofessionelle Zusammenarbeit kommen hier sehr stark zum Tragen. Grosses Gewicht legen wir auch auf die Dienstleistungsorientierung und darauf, dass wir uns laufend verbessern. Dazu muss man wissen, wo man steht und wo es Veränderungen braucht. In der Radiologie nutzen wir beispielsweise das «Happy-or-not»-Tool. Damit erhalten wir eine sofortige 1:1-Rückmeldung dazu, wie zufrieden ein Patient bei uns war. So können wir bei berechtigter Kritik umgehend nach Lösungen suchen und diese anstossen.

Sabine Braendle: Einen grossen. Die Strategie spielt in der Tat eine praktische Rolle in meinem Alltag. Das fängt bei der Bereichsleitung an. Da nutzen wir die Strategielandkarte als Raster, um Prioritäten zu setzen und um zu entscheiden, welche Projekte oder Themen wir vorantreiben. Ich nutze die Strategielandkarte auch für die Vereinbarung der Ziele mit den Einheiten. Und die Leiter der Einheiten informieren ihre Mitarbeitenden im Anschluss über die vereinbarten Jahresziele. So wird die Strategie des USB, die für sich erst mal abstrakt wirken mag, bei uns im Bereich konkret umgesetzt – für jede Einheit wird klar, welche Ziele z. B. in puncto Qualität und Produktivität mit welchen Massnahmen erreicht werden sollen. Und das hilft uns allen bei der Arbeit.