Was die neue Spitalstrategie mit einem

Also, das Wichtigste in Sachen Entstehungsgeschichte ist für mich, dass die Strategie in einem breit abgestützten Prozess entwickelt wurde. So wurde z.B. das Feedback der Spitalforumsmitglieder zu ersten Strategieinhalten ebenso einbezogen wie die Ergebnisse einer Arbeitsgruppe von Chefärzten zum Handlungsbedarf des USB bezüglich Innovation. Aus all diesen Inputs hat die Spitalleitung die Strategie 2020 entwickelt, die vom Verwaltungsrat des USB genehmigt wurde.

Und bezüglich Ihrer Frage nach der Kommunikation: Die Spitalstrategie sagt uns allen, wo es langgeht, also in welche Richtung sich das USB entwickeln will. Daher ist es wichtig, die Strategie angemessen zu kommunizieren. Sie nicht zu kommunizieren, wäre, wie wenn ich meinem Freund einen Heiratsantrag machen will, es ihm aber nicht sage. Deshalb haben wir uns überlegt, was die Mitarbeitenden und die Führungsverantwortlichen über die Strategie und deren Umsetzung wissen müssen. Wir haben beispielsweise eine Infomappe für Führungsverantwortliche entwickelt.

Sicher. Also, das Erkennungsmerkmal besteht aus vier miteinander verbundenen Kugeln. Die grösste steht für den Leitsatz, die drei kleineren Kugeln für die drei Grundpfeiler der Strategie 2020. Der Leitsatz lautet: «Gemeinsam – forschend und innovativ zu Exzellenz für die Patienten». Die Idee hinter dem sogenannten Keyvisual ist, dass wir über die drei Grundpfeiler dem Leitsatz unserer Strategie nahekommen.

Daher lautet der erste Grundpfeiler «Qualität & Produktivität», der zweite «Teamarbeit & Partnerschaften» und der dritte «Innovation & Forschung». Zusammengefasst formuliert: «Wir müssen unsere Qualität und Produktivität in den nächsten Jahren erhöhen, indem wir sowohl die kollektive Stärke unserer Teams, der externen Partnerschaften und der künftigen Spitalgruppe als auch das Potenzial von Forschung und Innovation in allen Bereichen unseres Tuns nutzen.»

Eine Strategielandkarte ist ein bewährtes Strategieinstrument. Sie zeigt die Ausrichtung einer Organisation. Aufs USB bezogen: was wir, basierend auf unseren Werten, tun müssen, um Qualität und Produktivität systematisch verbessern und gezielt wachsen zu können.

Dazu hat unsere neue Strategielandkarte neun Zielfelder (von «Qualität – für die Patienten» bis «Infrastruktur»). Die Strategielandkarte im praktischen Pocketformat haben inzwischen alle Mitarbeitenden per Post erhalten. Weitere Infos zu den neun Zielfeldern gibt es in der interaktiven Strategielandkarte im Intranet. Ich empfehle sehr, sich dort mal reinzuklicken.

Die Strategie 2020 zielt explizit darauf, den Nutzen für unsere Patienten zu erhöhen. Dies war allen Beteiligten bei der Entwicklung der Strategielandkarte wichtig. Das sieht man zum Beispiel an den Zielfeldern «Qualität – für die Patienten» und «Innovation».

Unsere Patienten profitieren beispielsweise von der Strategieumsetzung, wenn eine Klinik ihre Patientenprozesse so anpasst, dass die Wartezeit reduziert und das Patientenerleben positiv beeinflusst werden.

Zunächst, die Strategie 2020 ist nur durch das Wissen und das Engagement der Mitarbeitenden umsetzbar bzw. lebbar. Auch dies war allen Beteiligten beim Verfassen der Strategielandkarte wichtig. Das erkennt man am deutlichsten im Zielfeld «Mitarbeitende & Kultur».

Unsere Mitarbeitenden profitieren beispielsweise von der Strategieumsetzung, wenn sie ihre Ideen in die Optimierung der Patientenprozesse ihrer Klinik einbringen können (entsprechend den Prinzipien von «Lean Hospital»).

Ja, das könnte man so sagen. Die Führungsverantwortlichen am USB spielen in der Tat eine wesentliche Rolle in der Strategieumsetzung. Sie müssen sich und ihren Mitarbeitenden die Grundsatzfrage beantworten, wie Qualität und Produktivität in ihrem Verantwortungsbereich systematisch gesteigert und wo Wachstum angestrebt wird. Zu fragen ist auch, wie man hierzu die kollektive Stärke der Teams und der Partner nutzen und somit Neues fördern kann.

Die Strategie im eigenen Verantwortungsbereich erfolgreich umzusetzen, bedeutet für die Führungsverantwortlichen auch, aktiv über die Strategie und deren Umsetzung zu informieren und jederzeit – auch bei Kritik oder Vorbehalten – kompetent Auskunft zu geben und die Mitarbeitenden zur Mitwirkung zu motivieren. Wir Führungsverantwortlichen müssen die Strategie sowohl vorleben als auch erlebbar machen. Das halte ich für besonders wichtig.

Wir werden in den nächsten Jahren spitalweit intensiv mit den drei erwähnten Grundpfeilern der Strategie arbeiten. Seit November 2016 läuft die erste von insgesamt drei Strategiekampagnen, nämlich zu «Qualität & Produktivität. Systematisch besser». Da erläutern beispielsweise Mitarbeitende, was Qualität bzw. Produktivität für sie ist und wofür sie sich deshalb am USB engagieren. Die Poster dazu findet man mittlerweile auf dem USB-Campus. Die Frage, die sich hier jeder von uns stellen sollte, ist, wie Qualität und Produktivität im eigenen Arbeitsumfeld systematisch verbessert werden können.

2017 beginnen wir mit der zweiten Strategiekampagne zu «Teamarbeit & Partnerschaften. Gemeinsam stark». Da geht es natürlich auch um die künftige Spitalgruppe mit dem KSBL sowie andere wichtige externe Partner. Schliesslich starten wir 2018 mit der dritten Strategiekampagne zu «Innovation & Forschung. Neues fördern».

Gute Frage. Ich würde mir wünschen, dass wir alle den Kulturwandel zu spüren beginnen, den wir mit der neuen Strategie anstossen wollen und müssen. Das kann z.B. heissen, dass uns die zuweisenden Ärztinnen und Ärzte eine hohe Dienstleistungsorientierung bescheinigen, mehr Mitarbeitende ihre Verbesserungsideen aktiv ins Behandlungsteam einbringen oder die Führungsverantwortlichen ihre Rolle noch aktiver als heute ausüben. Dann wären wir meines Erachtens bestens für alle künftigen Herausforderungen gerüstet.