Schwung für die

Die Wirklichkeit zeigt es immer wieder: Es braucht engagierte Mitarbeitende mit guten Ideen, gesundem Menschenverstand und einer Portion Überzeugungskraft. Dann kommt der Stein ins Rollen. So geschehen und so gelebt in der Inneren Medizin, einer Klinik des Universitätsspitals Basel mit steigenden Patientenzahlen und grosser Nachfrage nach hoher medizinischer und pflegerischer Leistung bei gleichbleibenden Ressourcen. Organisationstalent ist gefragt.

Vorbildlich

Hand aufs Herz, den Willen und die Notwendigkeit, Abläufe zu optimieren, gibt es im Universitätsspital Basel nicht erst seit der Einführung von Lean Hospital. Zahlreiche Mitarbeitende tragen ein Lean-Gen in sich und bringen dadurch automatisch vieles in Bewegung. So auch Sabine Kohler. Sie steht stellvertretend für viele Mitarbeitende der Inneren Medizin und ist eine von vielen Perlen in einer langen Reihe. Die Stationssekretärin von Medizin 7.2 verfügt über einen wachen Blick und sieht schon früh Optimierungsfelder, die, einmal angegangen, den Stationsalltag aller Mitarbeitenden erleichtern und sich auch finanziell auszahlen. So sind Terminkoordination, Überprüfung der Materialbestände und Organisation der Bestückung des vereinheitlichten Punktionswagens auf Sabine Kohlers Initiative zurückzuführen. Erkennt sie Prozesse, die sie nicht alleine optimieren kann, adressiert sie diese an die Stellen, die bei der Lösung unterstützen können. Mit ihrem Engagement hat die Stationssekretärin Breitenwirkung erzielt. Inzwischen optimiert die gesamte Innere Medizin mit ihren insgesamt fünf Stationen. «Ich gehöre zu dieser Station wie ein Möbelstück», sagt Sabine Kohler, die von ihren Kolleginnen und Kollegen als «die gute Seele der Station» bezeichnet wird. Sie geht voll auf in ihrer Funktion als Stationssekretärin, eine Rolle, die sie auch nach beinahe 30 Jahren immer wieder neu bespielt. Sie fühle sich hinter den Kulissen sehr wohl. Dort, wo sie Ordnung schaffen könne und für Optimierung sorge, damit die Akteure mehr Zeit und Energie für das Wesentliche, nämlich die Patientenbetreuung, zur Verfügung hätten. Rückmeldungen, dass das Team auf dem richtigen Weg sei, geben Sabine Kohler jedes Mal wieder neue Energie, sich an Neues heranzumachen.

In Bewegung bringen

Der Leiter Innere Medizin, Prof. Stefano Bassetti, und Anja Ulrich, Fachbereichsleiterin Pflege Bereich Medizin, wollten es genau wissen und nicht nur da und dort optimieren. Sie initiierten ein Projekt, holten sich Unterstützung aus dem eigenen Haus und liessen ins Innerste der Inneren Medizin blicken und die organisatorischen Abläufe der Klinik analysieren. Von Projektbeginn an war klar: Die breit angelegte Optimierung darf nicht auf Kosten der Qualität gehen und auch nicht erhöhten Druck auf die Mitarbeitenden bewirken. Mit dem Entscheid der Spitalleitung zur Einführung von Lean Hospital als Methode zur Prozessoptimierung war auch die operative Unterstützung durch das Patientenzentrierte Management eine erwünschte Option. Gesagt, getan. Beinahe zwei Jahre hat die Umsetzung gedauert, zur Hauptsache wegen sinnvollen Erweiterungen der Optimierungsfelder. Dank der interprofessionell zusammengestellten Projektgruppen wurden schliesslich tragfähige Lösungen erarbeitet.

Mitarbeitende sind entscheidende Erfolgsfaktoren

Sich neben der eigentlichen Kerntätigkeit ein Bewusstsein für Verbesserungen der Abläufe zu schaffen, sich auf die Neuerungen einzulassen, diese auszuprobieren und gegebenenfalls wieder zu optimieren, erfordert grosses Engagement und Willen der Mitarbeitenden. Ohne diese läuft gar nichts.

Wenn der interprofessionelle Austausch und die Zusammenarbeit erreichen, dass die Qualität für die Patientinnen und Patienten verbessert wird, steht der Patientennutzen im Zentrum unserer Anstrengungen.

Aus Sicht des PZM-Teams

Für das Team Patientenzentriertes Management (PZM), das bei der operativen Entwicklung der Neuerungen in den Abläufen und der anschliessenden Einführung unterstützte, war es hilfreich, dass die Mitarbeitenden die Vorschläge kritisch hinterfragten. So konnten diese diskutiert und geschliffen werden, bis sie zum Alltag der Klinikmitarbeitenden passten. Für bestimmte Themen gab es auch bereits bestehende Lösungen, die aber bis anhin erst auf einer Station praktiziert worden waren. Das führt uns zurück zur Stationssekretärin Sabine Kohler, die Jahre zuvor den Terminvergabeprozess für die diagnostischen Untersuchungen so optimiert hatte, dass wir dieses Modell telquel auf die anderen Abteilungen beziehungsweise Stationen ausrollen konnten.

Und auch wenn heute die Lösungen noch nicht exakt massgeschneidert sind, die etablierten Meetings zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess sind das geeignete Gefäss für weiterführende Verbesserungen auf den Stationen, wie dies auch das Programm Lean Hospital vorgibt.

Projekt beendet. Und nun?

Noch gibt es einiges zu tun: Die Ärztinnen und Ärzte sind noch mit zu viel Administration belastet und der Erstellungsprozess des Austrittsberichtes birgt einiges an Entlastungspotenzial. Pflegende leiden immer noch unter fraktionierten Prozessen und vielen Unterbrechungen bei konzentrierten Tätigkeiten. Das Überprüfen der Tagesabläufe und das Abstimmen auf den Patientenfluss sind ein weiterer Fokus. Zwei grosse Themen, mit denen sich die Klinikleitung neben allen anderen anstehenden Veränderungen auseinandersetzt. Die interprofessionellen monatlichen KVP-Meetings auf den einzelnen Abteilungen sind treibend für einen gut geschmierten und sandbefreiten interprofessionell gestalteten Tagesablauf. Dann fliesst die Energie nicht in den Ärger über schlecht organisierte Abläufe, sondern steht für die Patientinnen und Patienten, für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und die eigene Freude am Beruf zur Verfügung.